涉农企业成长模式与案例

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版本：V1.3 时间：2022-07-15

企业与涉农企业

什么是企业？

企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。

什么是涉农企业？

涉农企业是指从事农林牧渔等农业商品的初级生产、加工、储运、销售、产供销一体或服务的生产经营活动，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，具有法人资格的盈利性经济组织。

涉农企业的分类

  • 依据产品类型：种植企业、园艺企业、畜牧业企业、水产企业
  • 依据产业链的长短：初级农产品生产企业、农产品加工企业、农工商一体化企业
  • 依据所属的生产环节：农产品生产企业、农产品加工企业、农产品销售企业、农业服务企业

总而言之，涉农企业的业务范围涵盖了农业生产的产前（农业生产资料与技术等服务）、产中（农产品生产）和产后（农产品加工、仓储、销售等）三个环节。

企业成长的动因、模式与阶段

企业为什么要成长？

​ 企业成长的动因：

  • 基本动因：实现并长期保持利润最大化。

  • 通俗的说，就是降本增效，即降低成本，增加效益。

企业凭借什么成长？

​ 企业成长的10种模式：

  • 产品导向模式
  • 客户导向模式
  • 成本导向模式
  • 品牌导向模式
  • 技术领先模式
  • 并购导向模式
  • 标准主导模式
  • 连锁发展模式
  • 多元化经营模式
  • 专业化经营模式

企业如何成长？

企业成长的4个阶段：

  • 初创期

    • 基本目标：尽快实现盈亏平衡、争取正的现金流

    • 主要任务：

    • 积累资金；

    • 选择一个适合初创期的组织结构和管理模式；

    • 培育某些方面的资源优势；

    • 发现有可能的核心竞争力。

    • 创业者要有意志力；

    • 周期性评估企业的财务能力；

    • 与他人战略结盟。

  • 学习调整期

    • 阶段标志：有正的现金流，但缺乏合适的组织结构和管理模式

    • 主要目标：为快速发展期建立基础。

    • 主要任务：

    • 选择和培育主导业务；

    • 围绕主导业务，选择适当商业模式，维持正的现金流；

    • 围绕主导业务，强化企业在某些方面的资源优势；

    • 围绕主导业务，优化企业组织结构和管理模式。

  • 快速发展期

    • 阶段标志：有正的现金流、合适的组织结构和管理模式、有一定资源优势，并且面临新的市场机会。

    • 基本目标： 抓住机遇、寻找突破口、快速发展。

    • 主要任务：

    • 发现并抓住新的市场机会；

    • 重新定位；

    • 充分发挥资源优势和核心能力，获取所定位市场领域的稳定份额。

  • 相对稳定期

    • 阶段标志：企业的资源优势已经发挥到极致，并且近期没有发现新的市场机会

    • 基本目标： 稳健经营、持续发展，保持并增加市场份额。

    • 主要任务：

    • 探索新的利润增长点，实施产品和业务差别化战略；（多元化经营模式）

    • 实施供、产、销一体化的价值链管理；（连锁/专业化经营模式）

    • 努力成为行业市场上某一方面的主导者。（市场准入/标准主导模式）

不同成长阶段的企业，如何选择适合自己的成长模式？

企业的成长阶段与模式选择：

  • 初创期/学习调整期 ——-产品/客户/成本导向模式为主
  • 快速发展期 ——-品牌/技术/并购导向模式为主
  • 相对稳定期 ——-标准/连锁/多元化/专业化模式为主

特别说明：

（1）企业成长阶段和成长模式的对应只是一般原则，有例外情形；

（2）企业成长每个阶段，可以存在多个成长模式；

（3）企业成长模式的选择受其资源、技术和市场环境影响，应因地制宜，相机抉择。

涉农企业成长模式

涉农企业生产经营有什么特点？

  • 受制于要素约束（比如土地），生产规模比较小
  • 受农业生产本身的技术限制，生产周期相对固定
  • 产品同质化严重，市场竞争激烈
  • 产品价格波动剧烈，收益不稳定，面临较大的经营风险。

涉农企业怎么选择合适的成长模式？

  • 初创期和学习调整期，受市场竞争和价格波动的影响严重，适合采用简单、低成本的成长模式：如成本导向模式
  • 快速发展期，应根据自身的资源和技术条件，适时抓住市场机会，发展壮大，以并购导向模式为主，品牌、技术导向模式为辅，先做大，后做强。
  • 相对稳定期，受到资源不足和市场机会欠缺的制约，企业发展面临瓶颈，适合以专业化和多元化模式为主，稳健发展，逐步做强。

涉农企业案例分析

案例1：雨润集团

1993年，祝义才携资300万，与数十位员工创立了南京雨润肉食品有限公司，2002年更名为江苏雨润食品产业集团公司。到2008年，雨润集团已经成为集食品、物流、百货、旅游和房地产等产业于一体的中国500强企业，员工总数达5万人，下属子公司100多家，业务遍及20多个省区，年销售总额370亿元。雨润集团食品产业涵盖冷鲜肉、冷冻肉、低温肉制品和高温肉制品等4个大类，1000多种产品，拥有“雨润”“旺润”“福润”“大众肉联”等多个驰名品牌，在全国拥有400多个销售网点。其中，雨润低温肉制品连续8年市场占有率保持第一，在四星级酒店占有率超过60%。目前，雨润集团已经成为一家集食品、地产、商业、物流、旅游、金融和建筑等七大产业于一体的多元化企业集团。目前，旗下拥有雨润食品（1068.HK）、中央商场（600280.SH）两家上市公司。企业综合实力位列中国企业500强第112位，中国民营企业500强第8位。

在雨润集团的成长中，大致可以分为三个阶段：

第一阶段：初创和学习调整阶段（1993-1996）。

1991年，祝义才投资450万元，在合肥成立了华润肉食品加工厂。经营一年无果后，祝义才变卖了机器设备，携资300万，于1993年1月在南京注册成立了“南京市雨润肉食品公司”。当时，国内肉食品市场非常火爆，市场竞争以高温肉制品为主，已经涌现了“春都”“双汇”等知名品牌。在产品定位中，为了避开竞争，祝义才决定放弃当时火爆的高温肉制品，转向国际上主流的低温肉制品；在市场定位中，祝义才避开了与现有品牌在大超市、大商场的竞争，而将主要销售渠道定位于酒店和副食店，实施直销。经过几年的努力，全国三星级以上的酒店，70%都在使用雨润的产品。到1996年，雨润年产值已经超过亿元，迈进全国低温肉制品行业的领军之列。同年，由于无法拿到土地批文，无法建立新厂，扩大生产规模，祝义才决定租用南京罐头厂的连个车间，并招聘罐头厂的部分职工从事生产。

第二阶段：快速发展阶段（1997-2001）。

1997年5月，在国企改革“抓大放小”战略的背景下，祝义才收购了南京罐头厂，从此开始了雨润的高速、低成本扩张之路。在此后不到6年的时间里，雨润陆续收购了全国19家国有企业，盘活国有资产6亿元。在并购过程中，雨润主要选择经营不善的休克型国有企业，实施零收购，从而大大降低了雨润的扩张成本。通过并购、重组，雨润迅速实现了做大做强的目标。2001年，雨润食品产业总资产达18亿元，年销售收入达31亿元。

第三阶段：相对稳定阶段（2002-至今）

到2002年，雨润的食品主业已经相当稳健，形成了比较成熟的专业化发展模式，年平均增长率超过30%。其食品主业已经涵盖了畜禽屠宰、肉制品深加工、肉制品销售等多个环节，形成了比较成熟产业链条，并在全国建立了稳定的流通渠道。随后，通过不断的投资和整体收购，雨润的食品主业不断充实、壮大。其中，比较典型的收购如：2003年，为了打开东北市场，雨润整体收购了哈尔滨肉联厂，引进了百年品牌“大众肉联”。到2004年，雨润食品产业的总资产达63亿元，年销售收入79亿元。

为了进一步扩展利润空间，降低经营风险，2002年雨润更名为“江苏雨润食品产业集团有限公司”，成立了江苏地华房地产发展有限公司，拉开多元化发展序幕，同年，雨润收购南京中商股份，成为其第一大股东。2005年，雨润在香港联交所上市（雨润食品，1068.HK）。随后，借助国际资本力量，雨润开始了资本运作之路。2011年，雨润成立7大事业部，成为一家集食品、地产、商业、物流、旅游、金融和建筑等七大产业于一体的多元化企业集团。目前，旗下拥有雨润食品（1068.HK）、中央商场（600280.SH）两家上市公司。企业综合实力位列中国企业500强第112位，中国民营企业500强第8位。

雨润大事记

  • 1993 南京雨润肉食品公司成立

  • 1997 雨润出资2500多万元收购南京罐头食品厂，首开全国民营企业收购国有企业先河，被媒体形容为“蛇吞象”

  • 1999 雨润低温肉制品销售额和市场占有率跃居全国第一。

  • 2000 雨润被国家农业部等8部委确认为农业产业化国家重点龙头企业

  • 2002 雨润成立江苏地华房地产发展有限公司，拉开多元化发展序幕；雨润收购南京中商70%股份，成为其第一大股东

  • 2003 收购哈尔滨大众食品公司，强强联合，拉开全国战略布局序幕。

  • 2005 雨润食品在香港联合交易所成功上市，从而实现了与国际资本的有效对接

  • 2007 雨润与有意大利Beretta（百乐得）共同投资1000万欧元设立合资企业

  • 2011 雨润成立7大事业部，成为一家集食品、地产、商业、物流、旅游、金融和建筑等七大产业于一体的多元化企业集团

案例2：汇源集团

汇源集团有限公司成立于1992年，是中国首屈一指的果蔬汁垂直整合生产商，主要从事生产和销售浓缩果汁、果浆、果汁、果蔬汁、饮料、水及其他饮品。2015年，汇源集团总资产达到180亿元，销售收入57亿元，毛利润21亿元，纯果汁市场占有率达到59.2%，中浓度果蔬汁市场占有率41.9%。

在汇源集团的成长中，大致可以分为三个阶段：

第一阶段：初创期（1992-1993）

1992年，时任山东省沂源县外经贸委副主任的朱新礼辞去公职，接办沂源县食品厂，并在此基础上成立了汇源集团前身——山东淄博汇源食品饮料有限公司。同年，朱新礼决定放弃罐头生产，转产果汁，并从德国引进了国际上先进的浓缩果汁生产设备。为了解决资金不足的问题，朱新礼采用5年期远期信用证融资，并以补偿贸易的方式偿还设备款，即：先通过5年期远期信用证融资购买设备，然后在未来的5年内用出口的产品偿还设备采购款。当时，中国软饮料市场是碳酸饮料的天下，汇源引进国际先进设备，生产果汁和果汁饮料，开创了中国现代化的果汁行业。1993年10月，汇源生产的浓缩果汁在德国的国际食品博览会上获得一家瑞士贸易公司的认可，并与这家公司签订了500万美元的浓缩果汁订单，从此，汇源的果汁产品开始进入国际市场。

第二阶段：学习调整期（1994-1996）

1994年，朱新礼将汇源总部由山东沂源迁至北京，开始利用北京的人才、信息、资金、市场、交通等优势，开始了汇源规模化经营之路。从1994年，汇源先后在北京创建了4个工厂，并从德国、瑞典引进了15条先进的果汁饮料罐装线。

与此同时，汇源的产品研发和品牌推广也加快了步伐。到1995年，汇源产品已经达到8个系列，90多个品种。1996年，汇源推出了“喝汇源果汁，走健康之路”的标志性广告，并以7000万的价位，中标1997年央视新闻联播“黄金时段”的广告权。

第三阶段：快速发展期（1997-2007）

1997年，受亚洲金融危机的影响，果汁出口面临困境。汇源开始全面发展国内市场。同年，汇源的标志性广告“喝汇源果汁，走健康之路”开始开始在央视黄金时段播放。

2000年，汇源销售收入达12亿，市场占有率23%，稳居第一。

2001年，德隆以5.1亿资金入股汇源，持股51%。在德隆的支持下，汇源开始快速扩张。此前，汇源在全国只有6个生产基地，在随后的两年内，汇源新增了20多个大型生产基地，引进了11条先进的PET生产线。（当时全国,包括汇源在内仅有14条PET生产线）。2002年，汇源销售收入达到22.3亿元。2003年，德隆退出汇源。

2005年，汇源占据国内果汁市场30%份额，继续保持行业第一。

2006年，汇源与法国达能集团、美国华平投资集团、荷兰发展银行、香港惠理基金达成战略合作，成功引入战略投资者。2007年，汇源果汁在香港联交所成功上市。

第四阶段：相对稳定期（2008-至今）

2008年，汇源与可口可乐并购案传出。2009年，并购案被否后，汇源从新调整战略，并于2012年确定了汇源农业、汇源果业、汇源果汁的管理体系和发展目标。至此，汇源从果汁加工开始，逐步向上下游扩张，形成了种植、加工、销售一体化的全产业价值链，走向了涉农企业专业化发展的极致。

在专业化发展的同时，汇源也开始了多元化发展的探索。目前，汇源农业已在全国13个省市自治区规划建设了19个农业产业化园区，形成了种植、养殖、商贸物流、加工、现代农业体验、旅游观光、休闲度假、养生等完全融合一二三产业的多元化发展格局。

汇源大事记

  • 1992 汇源成立

  • 1993 从德国引入浓缩果汁加工设备，

  • 1994 浓缩果汁出口欧洲；总部迁到北京

  • 1996 中标央视黄金时段广告

  • 1997 全国投放“喝汇源果汁，走健康之路”广告；开始向全国发展；

  • 1998 陆续在全国布局建厂

  • 2000 设立8大营销区，组件全国营销网路

  • 2001 德隆5.1亿元资金入股汇源，持股51%，汇源开始高速扩张之路； 成为亚洲首家引入世界最先进的PET瓶无菌冷灌装设备；

  • 2002 重组营销机构，将营销总部重组为事业部

  • 2003 德隆退出汇源

  • 2005 台湾统一企业以2.5亿元资金入股汇源，持股5%

  • 2006 统一退出汇源，法国达能入股汇源

  • 2007 汇源果汁在香港上市

  • 2012 汇源确定汇源农业、汇源果业、汇源果汁的管理体系及发展目标

  • 2021年1月18日，香港联交所发布通告称，中国汇源果汁集团有限公司退市。

参考文献

分类： 讲座

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